Dags att strukturerat främja öppenhetskultur i Region Jönköping
Nyligen presenterades en undersökning från region Västerbotten där nästan hälften av de svarande inte kände till den meddelarfrihet som gäller anställda i offentlig sektor i Sverige1. Det är tyvärr inte bara i Västerbotten offentligt anställda drar sig för att framföra kritik, inom eller utanför organisationen. Var tredje akademiker2 och varannan lärare3 anser att det råder en tystnadskultur på deras arbetsplats. Det finns tyvärr ingen anledning att tro att vår region utgör ett lysande undantag från resten samhället.
Rädsla för repressalier från arbetsgivaren var den överlägset vanligaste anledningen till att medarbetare inte vågade framföra kritik i rapporten från region Västerbotten. Var den rädslan kommer ifrån och huruvida den är välgrundad framkommer inte i rapporten. Det spelar tyvärr ingen roll om ledningen faktiskt straffar kritiker eller inte. Rädslan i sig är nog för att en tystnadskultur ska etableras.
Tystnadskultur medför ett antal problem i en region. Medarbetarnas tystnad medför att risker inte identifieras och därmed inte undviks4. En annan konsekvens av tystnadskulturen är en omsättning av chefer. Akademikerförbundet SSR och Sveriges Skolledarförbund larmade om de konsekvenser det får för verksamheten i en opinionstext i Dagens Samhälle tidigare i år: “dialogen bryts, planering och strategiskt arbete avstannar […] Detta är allvarligt och får konsekvenser för medborgarna runt om i landet. Godtycket hotar tilliten till våra samhällsfunktioner och den tradition av god förvaltning som byggts upp sedan Axel Oxenstierna.“
Nu när vi i BA fått lite erfarenhet av Regionens arbete ur det politiska perspektivet har vi sett att politiken får nästan all information om verksamheten på ett sammanfattat sätt. Den del av politiken som är närmast sjukvården är nämnden för Folkhälsa och Sjukvård. Sällan får vi på nämndens möten höra något om hur det ser ut på arbetsplatserna, utan samtalen förs kring nivåerna medicinskt verksamhetsområde/sjukvårdsdirektör. Verksamheten är för komplex för att vi som politiker ska kunna hantera all information. Det får till följd att risken att missa konsekvenser för vården ökar ju högre upp i organisationen beslut tas, och att vi politiker blir helt beroende av risk- och konsekvensanalyser samt återkoppling från verksamma närmare golvet. politiken. Det är en känd konsekvens av, och orsak till, tystnadskulturen. “Hur gör man för att se fler perspektiv om alla ger dig det som de tror att du vill ha?5” Svaret på frågan är att det går inte. Istället hamnar vi i en tråkig sits när vi läser i tidningen om hur patienter och medarbetare påverkas och vi vet mindre än journalisterna om vad som händer i den organisation vi är satta att styra. Kanske är det också så att chefer och direktörer gärna vill föra fram det positiva. Att berätta om problem kan upplevas som ett misslyckande i den egna rollen. Vi tror att det är viktigt att vi som politiker efterfrågar även negativa konsekvenser och misslyckanden utan att döma om dessa sker, allt för en ökad transperens och kommunikation.
De flesta värdegrunder, inklusive Rjls, föreskriver delaktighet och samverkan. Trots att alla inblandade håller med om att tystnadskulturen är ett problem finns den kvar. Lyckligtvis vet forskningen hur den uppkommer och vad vi kan göra åt den.
Det är flera processer som samverkar när tystnadskulturen skapas och de kan spela olika stora roller i organisationen. På individnivå finns en önskan att passa in i organisationen och att inte vara en besvärlig medarbetare. Ofta finns det också en upplevelse av att även om kritik av en sakfråga inte får direkta negativa konsekvenser för medarbetaren, tas den emot som kritik av överordnad chef/arbetsgivare/politiker, besvaras med “jag-hör-vad-du-säger” eller ignoreras.
Många medarbetare formas in i tystnadskulturen via erfarenheter av s.k pseudomedverkan. Exempel på sådan kan vara att det tillsätts en arbetsgrupp som ska utreda ett förslag på förändring men att beslutet i praktiken, om än inte på papperet, redan är fattat innan arbetsgruppen ens börjat jobba eller att gruppens åsikter inte kommer fram i rapporten.
Forskningen lyfter fram tre mekanismer på organisationsnivå som bidrar till tystnadskultur. Den ena är hur organisationen ser på lojalitet. Är organisationen perfekt eller kan den ha fel? Om organisationen är perfekt är kritik illojal. Om organisationen däremot kan göra fel kan kritik istället vara ett tecken på en önskan att förbättra organisationen.
Det andra är vem/vad medarbetarna ska visa lojalitet. Är det mot uppdraget tex att tillhandahålla sjuk-och hälsovård till invånarna eller mot regionen som organisation i sig?
Sist men inte minst är frågan om organisationen måste stödja den styrande majoriteten? Är det fel och förkastligt att beslut kan få effekter som inte förutsetts eller önskats? Är det illojalt av medarbetare att visa på dessa?
Vi i BA vill därför se en satsning på öppenhetskultur i Rjl, med nedanstående åtgärder i enlighet med aktuell forskning:
– Redovisa grunderna till fattade beslut/ föreslagna förändringar.
– Se till att pseudomedverkan inte förekommer genom att efterfråga medarbetarnas synpunkter tidigt i processen
– Våga presentera problem innan vi har hittat en lösning och därmed få en verklig medverkan/samverkan. Medarbetarna hanterar den osäkerhet som följer av att diskutera möjliga förändringar som kanske eller kanske inte blir av.
– Efterfråga vad som framkommit i olika arbetsgrupper för att lättare se vilka olika konsekvenser förändringar kan få i verksamhetens olika delar.
– Sluta leta enkla svar på komplexa frågor och istället välkomna problematiseringar.
– Ffa som politiker vara öppna för kritik, komma ihåg att rätt tänkt kan bli fel beslut och erkänna att en idé inte automatiskt är dålig bara för att den kommer från oppositionen.
– Lyfta den politiska diskussionen från “vems fel” till “vad göra åt det”, “varför” och “vad vill vi göra istället”.
Referenser:
- https://via.tt.se/pressmeddelande/radsla-for-repressalier-hos-var-tredje-akademiker?publisherId=3182798&releaseId=3264088
- Kjersti Lien Holte, Hysj, En kritisk didaktisk relasjonsanalyse av Curriculum Silentium; den skjulte policyen for taushet, om arbeitsrealtert kritik hos ansatte, Karlstad University studies, 2009:35
- Dannert Cornelia, Från tjänsteman till servicepersonal- En studie om tjänstemän och tystnadskultur i offentlig sektor, http://hdl.handle.net/2077/57354
